inspelen op verandering boven het volgen van een plan

plan

Wat kan ik in de sales met het Agile Manifesto?

Agile werken is gestoeld op bovenstaande principes. Wat betekent dit nu in de praktijk? En meer specifiek: wat kan ik er als commercieel manager of medewerker mee?

Inspelen op verandering boven het volgen van een plan betekent dat wij het binnen de Agile manier van werken belangrijker vinden om veranderingen, zelfs als die heel laat in het proces opkomen, zoveel mogelijk te omarmen en op in te spelen. Daarmee volgen we dan wellicht niet precies het plan dat wij eerder hadden gemaakt. Dat vinden wij minder erg. Liever op de juiste plek komen dan het verkeerde pad helemaal afwandelen.

 

Maken we dan helemaal geen plan? Gaan we gewoon lekker dingen doen?

Wij komen regelmatig in organisaties waar agile werken gelijk staat aan een verbod op sturing en een verbod op het maken van een plan. Dat is niet handig: een doel zonder plan blijft een wens.

Veel zelforganiserende teams worstelen, zeker in het begin, met zelf organiseren. Het valt ook niet mee om na jarenlange directe aansturing door de baas zelf ineens als team het stuur in handen te hebben. Dat leek natuurlijk altijd geweldig, maar blijkt in de praktijk toch vaak wat lastiger dan gedacht.

Zeker als de baas van vroeger ineens de handen er vanaf trekt (want dat “moet” immers bij een zelforganiserend team) valt een team nog wel eens in een zwart gat. Begeleiden en coachen van beginnende teams vergt dus aangepast en ander gedrag van de leidinggevende.

De coachende en ondersteunende rol van de leidinggevende blijft ook voor meer ervaren teams belangrijk. Gemiddeld duurt een transitie van strak en directief aangestuurd team naar zelforganiserend team ruim 2 jaar. Gelukkig is de ontwikkeling vrij goed voorspelbaar en meetbaar.

Dat inzicht maakt het makkelijker en doeltreffender voor de leidinggevende en het zelforganiserende team om met elkaar in gesprek te gaan over de vraag welke hulp in welke vorm op welk moment heb beste kan worden ingezet.

 

Zelforganiserende teams

Veel agile teams hebben nadat ze uit het zwarte gat van hierboven zijn geklommen vervolgens moeite met het vasthouden van hun koers. Het vertalen van de purpose naar concrete en meetbare doelen wordt vaak als lastig ervaren.

Veel teams zijn dan juist gebaat bij de try and fix it aanpak van agile. In plaats van op voorhand alles te willen doordenken en uit te werken, is het onze ervaring dat beginnen met een eerste versie purpose en doelen op hoofdlijnen (en liever 2 doelen dan 6) beter is en ook veel meer plezier oplevert. Want hoe leuk is het als je de zelf gestelde doelen haalt!

 

Het voordeel is ook dat teams zich niet mentaal opsluiten in hun eigen doelen en mijlpalen. Onbedoeld en onbewust wordt het luisteren en interactie hebben met de klant dan naar achteren geschoven in prioriteit of komt een team in een verdedigende modus (de klant doet niet wat wij willen).

Mocht je daarom in een team zitten dat nogal blij is met de geformuleerde purpose en doelen, stel dan bij de volgende retrospective eens de vraag: wijken wij wel vaak genoeg af van ons plan omdat dit meer waarde voor de klant oplevert?

Of hebben wij het als team daar nooit over…?

 

Veel plezier en ik hoor graag wat uit de retrospective gekomen is.