Hoe komt het toch dat de afdeling verkoop minder presteert dan voorzien? Wat doen ze daar de hele dag? Iedereen is er druk, niet beschikbaar of onderweg en toch vallen de resultaten tegen.

Als verkopers bij klanten zitten komt er onvoldoende uit. We moeten vaak korting weggeven en veel offertes worden überhaupt geen deal. Hoe komt dat?

De meeste verkopers zijn toch ervaren, komen al lang bij de klanten over de vloer en onze producten en diensten zijn nagenoeg zoals ze moeten zijn… Waarom valt het dan toch nog steeds tegen?

Zomaar een greep van veel voorkomende uitspraken aan elkaar geschreven van directieleden over de afdeling verkoop. Hoe komt het toch dat…

Bezwijkende fundering

Herkenbaar? Vermoedelijk wel aangezien veruit de meeste verkoopafdelingen met (al) deze symptomen te maken hebben of krijgen. De ene eerder dan de ander en soms slechts één symptoom, maar meestal een combinatie van meerdere en dat is niet zo vreemd! Want onder de oppervlakte sluimert in veel organisaties het gevaar van een bezwijkende fundering waarop de verkoop organisatie gebouwd is. Een fundering die diende voor een ander gebouw, in een andere tijd met andere mogelijkheden en uitdagingen. Maar de tijden zijn veranderd, de klanten zijn veranderd, de klanteisen zijn veranderd en uw producten en diensten zijn veranderd. Nu moeten alleen de resultaten van het verkoopteam nog veranderen.

Fundering gaat over veel aspecten, zo zijn er 7 elementen te onderscheiden. Zie ook onderstaande figuur.

De oplossing lijkt op papier soms makkelijk, maar is in de praktijk lastiger.

De samenhang tussen de elementen van de fundering maakt veranderingen in de praktijk lastig. Laten we als voorbeeld inzoomen op de kwaliteit van de verkoopgesprekken. Waarschijnlijk heeft u als verkoopmanager al eens geprobeerd om de kwaliteit van de verkoopgesprekken te verhogen. Wellicht had u meer verwacht van het resultaat of was u zelfs teleurgesteld over het gebrek aan resultaat. Hoe komt dat? Wat gaat er fout?

De eerste oorzaak is dat oplossingen vaak fractioneel zijn en gericht op het oplossen van een deel van het probleem. Daardoor worden de grondoorzaken van een slecht verkoopgesprek niet opgelost. Het probleem blijft sluimeren en komt al snel weer in volle omvang terug. Herkenbaar?

Om een helder beeld te krijgen van het onderscheid tussen symptomen en grondoorzaken en de samenhang tussen de elementen van de fundering van een verkooporganisatie, is het goed om wat dieper in te gaan op het voorbeeld van de kwaliteit van een verkoopgesprek.

Onvoldoende kwaliteit van het verkoopgesprek

In de praktijk blijkt vaak dat een combinatie van symptomen wijzen op een gebrek aan kwaliteit in een verkoopgesprek. In onderstaande kader hebben we enkele van de meest voorkomende symptomen beschreven. Wellicht herkent u enkele daarvan uit uw eigen organisatie.

1: In verkoopgesprekken vertellen verkopers heel veel technische details over hun product/dienst aan de klant en/of verkopers voeren hun gesprekken op de  automatische piloot. Elke klant krijgt hetzelfde verhaal te horen. Het verkoopgesprek is met name 1-richtingsverkeer en er komt weinig oprechte interesse in de persoon of organisatie aan te pas. Conclusie: Verkopers zijn onbewust een soort wandelende reclamefolder.

2: Iedere training die verkopers krijgen heeft slechts een kleine periode invloed op het resultaat. Na een week gefocust te zijn geweest op de aangeleerde technieken, vervalt men weer in de oude gewoonten en zakt het resultaat weer in. Conclusie: gebrek aan continue training en coaching.

3: Verkopers laten al snel de voorbereiding voor een verkoopgesprek zitten. Ze zijn tenslotte al ervaren… Tijdens een verkoopgesprek heeft een verkoper de neiging om de binnenbocht te nemen en direct zijn oplossing bij de klant naar binnen de drukken. Tot slot wordt de opvolging van het verkoopgesprek uitgesteld omdat er belangrijkere zaken zijn. Conclusie: een verkoper heeft het te druk en moet te veel dingen doen die afwijken van het verkopen zelf.

Wat zijn grondoorzaken

Laten we eens kijken naar de grondoorzaken van het eerste symptoom van onvoldoende kwaliteit van het verkoopgesprek: sommige verkopers zijn onbewust een soort wandelende reclamefolder.

Sommige verkopers, zeker met een vakinhoudelijke achtergrond, zijn zo enthousiast en/of geïnteresseerd in hun product of dienst dat ze heel graag hun klant daarover willen vertellen. Hun mindset is dat inhoud het belangrijkste is om een klant te overtuigen. Het ontbreekt deze verkopers dus aan het bewustzijn dat de klant als mens niet in hun afwegingen voorkomt. Deze verkopers vergeten daarom te vragen naar wat de klant als mens beweegt. Wat de klant als mens belangrijk vindt. Vaardigheden die dit type van “wandelende reclamefolder” te weinig hebben ontwikkeld, zijn onder meer het stellen van open vragen, waarmee ze de klant kunnen uitnodigen om te vertellen wat de klant belangrijk vindt en wat de impact hiervan voor de klant is. Met name de vaardigheid om waardevrije vragen te stellen ontbreekt vaak bij dit type verkopers. Waardevrije vragen – vragen zonder dat de mening van de vragensteller doorklinkt- zijn belangrijk om een zo goed mogelijk beeld vanuit de klant te krijgen. Zonder dat wij daar als verkoper in sturen. Anders krijgen wij de antwoorden die wij van tevoren al dachten te krijgen. In plaats van de antwoorden die de klant écht belangrijk vindt. Sturende vragen roepen ook weerstand op bij de klant. De klant gelooft de verkoper minder, stelt vraagtekens bij de intentie van de verkoper en is minder geneigd om informatie te delen.

Dat de “wandelende reclamefolder” nooit open waardevrije vragen stelt aan zijn klant, is niet alleen zijn schuld. De HR afdeling houdt vaak geen rekening met dit soort vaardigheden en mindset bij de werving & selectie van nieuwe verkopers. Vanuit de organisatie is nooit voldoende opvolging aan trainingen gegeven. Het is een onderwerp dat niet besproken wordt tijdens salesmeetings. Sterker nog, wij sturen onze verkopers vaak op pad met folders vol met product eigenschappen.

Een andere oorzaak zou kunnen zijn dat sommige verkopers onbewust een soort  “wandelende reclamefolder” zijn, omdat het veilig en niet bedreigend is. Hun mindset is: ik vind het spannend of onbeleefd om naar de problemen van mijn klanten te vragen. Het is voor mij als verkoper wel zo veilig om niet naar die mogelijke problemen te vragen. Sommige verkopers hebben het gevoel dat zij als bedreigend zullen worden ervaren door hun klanten als ze naar mogelijke problemen vragen. Zulke verkopers ontberen de vaardigheid om te begrijpen wat de impact van hun product/dienst voor de klant is. De “wandelende reclamefolder” kent de situatie van zijn klant onvoldoende om de koppeling met de voordelen en de impact van die voordelen van zijn product/dienst te kunnen maken. Binnen de organisatie is vaak ook geen plek georganiseerd om met collega verkopers te sparren over mogelijke problemen van de klant en hoe de producten en diensten daar een oplossing voor kunnen zijn. Of om met elkaar te delen welke succesvolle waardevrije vraag je hebt gesteld waarmee dat probleem op tafel kwam. Hoe kunnen we dan als verkopers van elkaar leren?

Analyse brengt de oplossing in beeld

Om duidelijk te krijgen wat de echte oorzaken zijn van symptomen die worden waargenomen, is het belangrijk om de grondoorzaken te typeren naar één of meerdere van de genoemde fundament elementen. Hierdoor wordt de samenhang tussen de elementen en de oorzaken zichtbaar. In bovenstaand voorbeeld zijn van één symptoom de onderliggende oorzaken en grondoorzaken bekeken. Wanneer voor alle symptomen de oorzaken en grondoorzaken worden bekeken, ontstaat al snel een breed pallet. Vaak is dan door de bomen het bos niet meer te zien. Het helpt dan om orde te scheppen door de grondoorzaken te groeperen naar de eerder genoemde 7 elementen van het fundament. Zie ook onderstaande figuur.

Door niet alleen te typeren, maar ook een rapportcijfer te geven, wordt nog duidelijker waar het zwaartepunt ligt van de grondoorzaken.

Voorbeeld grondoorzaken

Scherpe analyse vraagt om goede aanpak

Om een scherpe analyse te kunnen maken is het belangrijk om goed door te redeneren. In de praktijk stoppen bedrijven vaak met analyseren zodra de eerste oorzaken duidelijk worden. Het risico van dan stoppen, is dat de dieperliggende grondoorzaken onvoldoende boven komen. Daarmee wordt de samenhang onvoldoende helder en wordt er al snel gekozen voor een deeloplossing die onvoldoende resultaat zal opleveren.

Om een scherpe analyse te kunnen doen is het goed om enige afstand te nemen van de materie. Stel een projectgroep samen uit verschillende verkopers en wellicht ook mensen uit andere bedrijfsonderdelen. De leden van de projectgroep zijn bij voorkeur de

 

informele leiders van de organisatie. Daardoor zullen de uitkomsten van de analyse beter worden gedragen door de rest van de organisatie. De ervaring leert dat het ook belangrijk is om teamleden met goede analytische vaardigheden te selecteren.

Pas als de grondoorzaken scherp in beeld zijn, kan er worden gekeken naar de oplossingen. Het ligt natuurlijk voor de hand dat een oplossing ook de eerder genoemde  7 elementen moet adresseren.

Als dit traject goed doorlopen wordt, heeft u gegarandeerd blijvend meer winstgevende omzet.